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工业品营销研究中心

思想观点

工业品企业的大客户管理

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  文/  张磊

工业品企业的大客户决定企业的生存与发展,大客户具有长期价值,并且购买能力强,示范作用大,对于工业品企业产品的市场推广有良好的带动作用。因此,大客户不应被简单地看做“顾客”或客户,它们是公司最重要的外部资产,它们必须像其他重要资产一样得到很好的管理。

情景一:
C总是公司的明星级人物,收入也是销售队伍里最高的,因为他管理着公司最大的客户(销售额占整个公司的15%)。可管理层明显感觉到他把那个客户当成了质押,他在控制公司,更重要的是同这个客户的生意近几年好像一直徘徊不前,考虑到公司的服务和客户的需求如此匹配,销售额没有理由逗留在现在这个水平,可谁都说不明白到底发生了什么事情。事实上,除了C总,没有人知道这个客户方面至关重要的信息,只是本能地管理层日渐感到不安。 
这说明公司实际上并没有在管理客户,假使C总一直把这个客户当做自己的私有财产,公司根本不可能插手管理该客户,哪怕是短期目标,更不要说制定什么长期战略目标了。
 
情景二:
怒气冲冲的客户打电话来质问究竟什么时候才能拿到两周前订购的货物,接到电话的销售人员马上抛下手头一切事情,冲到售后服务部,转而对客服大发雷霆,同时许诺客户下午会亲自送上备件。所有销售人员的职业通病,实际上也正是如此,不管所提供的商品是否能真正服务于自己的利益或客户的利益,我们总在企图扮演一个称职的提供者角色。 
表面上这好像是客户导向的体现,但这通常是错误地把销售放在首位的副作用。由于客户得到不完全或错误的信息,销售人员只能被动地在应付模式工作,甚至到了客户放什么曲子,销售人员就要跟着跳什么舞的地步。若没有一套稳妥的管理客户的方法,这种梦魇在所难免。
 
情景三:
一家生产厂在竞争中失去了它的一家主要客户。其实,还在蜜月期时,那家客户就对繁琐的发货程序越来越恼火。但因为没有渠道评估客户的感知和意见,该公司对客户的愤怒全无知晓,等到公司管理层听到抱怨时,一切都为时已晚。 
如果客户不当面扯着嗓子喊,你就不会做任何事情,因为会哭的孩子才有奶吃。公司并没能及时发现问题并妥善地加以解决,公司“没有彻底丢失就置之不理”的态度只会把大客户拱手让给竞争对手。
 ……


 以上情况在某些方面截然不同,但每种情况的根本症结——“问题背后的问题”却是一样的:在销售组织的每一层次,对客户的管理没有到位。因为没有建立起大客户管理系统,销售团队只能勉强应付每月的销售指标,稀里糊涂地希望能做得更好,但实际上大客户却在无可挽回地流失。 
我们看到大客户管理缺失造成营销工作的混乱、失效直至发生丢失客户的严重情况,可回到问题的本源,我们为什么需要进行大客户管理呢?
 
第一,大客户管理是工业品营销日常工作的重要和核心内容 
工业品营销的标准业务模型显示,现有业务始终是公司业绩来源的核心,管理好现有业务、管理好现有大客户是公司健康运营的基本保障 (见图1)。
 
第二,管理好大客户是推动公司长期可持续发展最重要的引擎 
美国营销协会对全球具有代表性的586家工业品企业进行长达十年的研究表明, 现有客户业务的开拓(即大客户管理)是促进公司长期成长的最佳途径(见图2)。

第三,提升大客户管理的层级是实现公司战略升级的关键
工业品企业和客户的关系可分为交易型关系、价值型关系及战略合作型关系,随着和客户关系的深化和提升,公司的市场地位和竞争力逐步得到加强,所以从经营产品到经营服务、从经营服务到经营解决方案、从经营解决方案到经营客户的业务组织管理问题是工业品企业发展的惯常战略路径;而实现这一战略升级的关键就是提升大客户管理的能力和层级(见图3)。
 
公司的客户往往纷繁复杂,我们该如何界定什么样的客户算得上是大客户呢? 
首先,第一重定义既是主观也是客观的,大意味着重要性,对你和你的公司都很重要,无论是现在的销售数字还是可见的发展趋势,或是未来的潜在可能。只要你认为它很重要,毫无疑问,它就是大客户。想想那些让你夜不能寐的客户,那些还有巨大潜力的待开发客户,那些让你倍受打击的客户,边吃饭,边心里却在冥思苦想怎样才能保住公司的这块主要业务,以免它从你手里无情地溜走。想想哪些客户是不能失去的,大客户就是这类客户,以及有希望变得如此重要的那些客户。
其次,工业品企业的研究发现,带来一半或超过一半销售收入的往往是为数不多的某组客户,我们称之为5%模型,即5%的客户带来了超过50%的公司收入。如果有一个客户恰好在这个关键的5%核心之内,那么显然它就是不能失去的最佳机会之一,即我们的大客户。 
再次,还有两类客户群几乎和5%核心一样重要,一是某小群客户(通常在20%左右),除去我们刚提及的50%的收入外,他们提供了另外25%的公司收入;二是某组前景可观的小客户,它们有望在眼下或是未来成为20%客户群的一部分,甚至更有甚者可能成为5%的核心组成部分。 
以上三类客户统称为大客户,你应该集中所有的资源投资在上面,因为它们直逼你的经营底线。可在今天中国现实的商业环境中,在我们日常咨询工作里我们发现有两点事实显而易见,一是很少有企业把大客户看做最重要的公司资产来实施有效的管理;二是系统管理大客户对公司的存活越来越重要,而不是越来越不重要。事实上,今日中国企业最迫切的需要之一就是推进大客户的系统管理方法,因为它不仅能确保今日收入的延续,更能确保这些关键资产在未来的稳定发展。 
大客户既然是公司最重要的外部资产,事关公司的生死存亡,那么决定我们能否管理好这些资产的关键要素是什么呢?
 
第一,客户战略
在当前充分竞争的市场环境下,购买或不购买你公司产品的人才是决定你公司最终沉浮的仲裁者,如果失去他们,你将一败涂地。这就意味着你要站在客户的立场上提出革命性的问题,不只是“我们如何才能搞定这笔生意?”,而是“怎样能通过这次生意来挖掘客户其他的业务”;不只是“我们怎样才能拿到这次订单?”,而是“我们还想拿到哪些订单”,甚至更重要的是“我们不想拿到哪些订单?”;最重要的是你要问“这笔生意成功或是失利后,希望客户如何给我们评价和定位?”换句话说,我们的长期客户战略和目标是什么?我们要怎样发展和客户的关系,以便五年后依然如今天般牢固可靠? 
我们必须抛弃当今数字网络时代的闪电战术,以足够的耐心用长期的策略来经营我们最重要的战略资本——客户的信任。我们并非推崇市场第一、受益第二的战略,而是想说:任何有效的策略都应该着眼长远、着眼大局、着眼于大客户的持续管理,而不要只盯着当前,所以我们要以尽可能广泛的方式定义客户战略,客户管理已经超越“销售”的范畴,因为你的“外部资产”已影响你的当前和未来,所以客户战略必定也是公司战略。
 
第二,团队协作

“为客户创造价值”是所有营销工作的起点和终点,我们从事工业品营销咨询的长期实践结果显示:最有成效的大客户管理往往是由多个小组通力协作完成的,团队的每一成员都承诺确保客户的长期利益。典型的团队组成是:直接复制既定目标业务的销售人员或部门销售经理,以及其他领域的代表,如市场部、客户服务部、技术部、设计部,话句话说,所有支持该客户的人。通常如果你的客户是另一家大型企业,可能至少会有十几人直接或间接负责该项业务,产品研发部门的人、售后服务部门的人、市场调研部门的人—来自这些部门及其他相关领域更多的人—都可能构成客户管理团队的有用成员。更“为客户创造价值”是所有营销工作的起点和终点,我们从事工业品营销咨询的长期实践结果显示:最有成效的大客户管理往往是由多个小组通力协作完成的,团队的每一成员都承诺确保客户的长期利益。典型的团队组成是:直接复制既定目标业务的销售人员或部门销售经理,以及其他领域的代表,如市场部、客户服务部、技术部、设计部,换句话说,所有支持该客户的人。通常如果你的客户是另一家大型企业,可能至少会有十几人直接或间接负责该项业务,产品研发部门的人、售后服务部门的人、市场调研部门的人,来自这些部门及其他相关领域更多的人,都可能构成客户管理团队的有用成员。更重要的是我们发现,要成功管理客户,团队成员的技能和承诺比团队的构成重要的多。
团队协作最明显的价值在于相互促进,都愿意为其他接触客户的团队成员提供信息和分析;而且团队方式也有助于建立责任公担意识,没有这种意识,就无法执行任何大客户战略,反过来这也加强了客户的责任感。然而只有公司的高层管理者也和普通的销售代表和客户经理一样,也明显地注意到这一点,同意加入客户管理研讨会和销售队伍并肩作战,并认可他们的长期参与是管理大客户必不可少的因素,真正的效果才会发生。
 
第三,客户参与
如果你真想知道自己在经营什么,不要问销售人员,问你的客户。希望持续经营的公司一定要问一问客户,不仅问“我们在经营什么?”,而且要问他们应该怎样经营、我们如何才能更好地为客户服务。没有人比客户自己更了解自己、更知道自己需要什么、更清楚自己的问题是什么,离开了客户的参与,我们无异于刻舟求剑,所以我们要竭尽全力让大客户方的人员成为我们客户管理计划的一部分。如果你打算把自己当做能有效管理客户公司的公司,这很好理解,你要经常询问客户方的人员问题出在哪里,只有这样你才能想出两全其美的解决方案,事实上,不这么做的话,你无异于自寻死路。 
我们注意到不现实的一点,你无法让客户的人员会有时间每周参加你们的客户小组讨论会;但另一点是现实的,即客户能回答你的问题并愿意提供相当的支持。希望客户能够说明怎样才能更好地服务于他们的需求,就像它自身的需求一样,这也是团队协作,在最好的客户管理团队中,客户本身既是资源也是合作伙伴,这一点尤为重要。 
我们洞悉了大客户管理的三个核心要素,可大客户管理的实质是什么呢?或者说大客户管理的内涵,即我们管理的内容具体是什么呢?

大客户管理之一:机会管理
存在的就是合理的。一个公司总是会有这样或那样的优势,一个公司的优势就是其他公司的劣势,真正的优势所向无敌,它并非指某点上你做的很好,而是说在这点上你无人能及。公司有优势,通常大客户或市场上就会出现机会,然而广泛撒网的政策耗费了大量资源,你反而会失去真正的机会,所以要集中精力在具有真正战略潜力的机会上,就大客户管理而言,这意味着机会至少是一年或一年以上的影响。 
我们自己、客户的公司以至整个大市场环境的重要特征在于:它注定会随着时间推移而发生变化,或上升、或下降、或向外发展,但它不可能永远不变,而大客户管理的核心内容之一就是管理客户需求的变化,进而抓住和创造业务成长的机会 。 
以下是某跨国公司基于机会管理的大客户管理示例:(见表1)
 
大客户管理之二:关系管理
工业品销售中买卖双方的关系很少在一次交易后就结束。相反,交易后双方的关系可能会更密切,而且这种售后的关系更能协助客户确定下次的采购选择,这种动态性在涉及售卖者与采购者之间一系列交易流的产品和服务中尤为常见,例如金融服务、咨询、承包合同、设备、原料及耗材等产品。 
大客户管理的重心是随着和客户所处的不同关系阶段而采取相应的策略和行动, 以强化和客户的联系,提高客户满意度和粘性(见图4)。
 
大客户管理之三:客户分类管理
不同客户有不同的需求,不同的客户我们需求投入的资源和产生的回报也不一样,所以不同的客户对公司的战略意义也截然不同。
大客户管理的核心内容之一是进行客户分类管理,以更合理的配备资源及提高销售效率。某公司的客户分类示例:(见表2)
 
大客户管理之四:区域管理
营销面向结果负责,而营销管理的水平直接影响着业绩的好坏。大客户管理是承上启下的关键环节,也是区域管理的主要内容,同时也是过程管理的核心点 ,抓住了大客户管理,便抓住了整个营销管理的要害,能起到提纲挈领和以点带面的作用(见图5)。
 
某跨国企业以大客户管理为核心的区域管理示例:(见表3)
 
明确了大客户管理的本质和内涵,那接下来我们该如何来判断大客户管理的优劣,或者说大客户管理的指标该如何界定呢? 
工业品营销大客户管理致力于以下四个关键指标的达成,而致力于这些指标增长的努力将推动公司的业务长期健康发展(见图6)。
 
对于工业品营销,我们可以说:成也大客户管理,败也大客户管理。和君有句名言:和你同行的人比你去哪里更重要。你的企业能走多远,取决于你和谁在一起前行!
 
  ‖张磊  和君集团业务合伙人