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工业品营销研究中心

典型案例

荏原空调组织及战略绩效管理咨询案例

 

一、客户背景
烟台荏原空调设备有限公司,由荏原制作所与烟台冰轮股份有限公司共同投资兴建,是荏原在海外唯一一家制冷机制造工厂,产品技术、生产管理保持与荏原同步发展,现已成为荏原制作所重要的冷热事业生产基地。公司主要生产与销售溴化锂吸收式制冷机、冷温水机组、吸收式热泵机组、螺杆式冷水(热泵)机组、离心式冷水机组、开(闭)式冷却塔及各种通用水泵。在国家节能减排政策的指引下,致力于节能产品的开发,以适应多种废气、废热的再利用,推动循环经济,为客户提供节能、环保的制冷、制热设备及综合解决方案。产品广泛适用于炼油、化工、钢铁、焦化、热电、化纤、橡胶轮胎、造纸等行业及商业、民用建筑舒适性空调、区域供冷供热等诸多领域。经过近几年的快速发展,目前在溴冷机领域排名前三位,销售收入突破10亿。业务的快速发展对公司管理提出了更多的挑战,尤其是职能管理所面临的压力越来越大,公司需要在组织管理及战略落地机制上进行新的部署。
二、项目需求
每年年底,荏原空调依惯例都安排专题研讨会对组织架构进行审视,以确保在战略落地过程中,让组织能够更好地跟随战略。虽然如此,荏原空调高层仍感觉从内部的视角看问题,依然存在职责不清的情况,导致工作配合中的不畅。随着外部环境的变化和竞争的加剧,组织的反应速度成为公司参与市场竞争的重要筹码。
在战略绩效管理上,荏原空调推行BSC已经两年的时间,也举行过相关的培训,公司上下在理念上已经达成共识,但由于操作经验不足和力度不足,这项工作并没有在组织层面推行下去,相应的目标体系和运行体系没有建立起来。时间就是压力,公司高层下定决心,必须在年内完成BSC战略绩效管理体系的建立与试运行,在未来的一两年的运行过程中持续优化与提升,最终使绩效管理能成为促进公司整体业绩提升的管理利器。
基于上述认识,公司高层希望借助和君咨询的专业力量对组织和岗位体系做一次彻底的梳理,理顺职能边界,消除交叉、重叠及空白。同时,系统导入BSC战略绩效体系,建立科学的目标设定和经营计划分析框架,培养内部人员。为后续的流程优化、知识管理等其他模块的升级奠定良好的基础。
 
三、项目目标
从客户需求出发,项目组设定了项目须达成的主要目标:
1、基于战略理解,梳理组织架构,形成有效支撑
2、厘清部门职能,明确职能边界,消除职能交叉和空白
3、规划岗位设置,开展工作分析,描述岗位职责
4、开展战略研讨,绘制战略地图
5、开发平衡积分卡,形成指标体系
6、编制行动计划表和绩效考核表,落实控制节点及责任人
7、建立经营计划管理体系,跟踪落实绩效目标
同时,客户高层也提出在项目中需要把握的几个要点:
1、逻辑分解思路清晰,目标传递一致
2、边设计边实施,动态调整
3、结合业务实际,解决实际问题
4、教练式咨询,培养内部人才
四、解决方案
1、组织及职能设计
进行内外部分析,充分理解公司战略思路,提出组织结构设计框架思路,并进行充分研讨。理清部门职能存在的问题,提出优化建议。形成共识后编写组织设计方案,确定部门总体定位,分解二级职能,并运用PDCA工具对二级职能进行分解细化。

 

 

 

2、岗位设置及职责优化
运用部门职能与岗位职责分解矩阵提出岗位优化建议,组织编写岗位说明书,督导岗位说明书编写进度及质量,与三级职能分解匹配。编写组织权责划分手册。
3、战略研讨及战略地图

通过研讨,运用分析工具,按平衡计分卡的四个维度避免思维盲点,比如冷却塔业务是否做起来?应该怎么做?节奏如何把握等?还有对于服务部门的定位一直都有混淆,到底是盈利中心还是成本中心?。通过对这些问题的深入研讨,进一步厘清公司战略,绘制战略地图,建立公司战略地图,统一公司高层的思路,明晰业务逻辑。

 

 

4、提炼绩效指标,建立平衡计分卡KPI指标和目标从公司向部门层面的分解,建立指标间的逻辑联系。通过指标描述,规范指标概念,设定战略规划期内的目标值。

5、编写战略行动计划表和绩效考核表

 

6、建立经营计划监控体系
通过建立经营计划管理体系,实现公司经营与绩效考核有机结合。
五、咨询效果
1、建立了与公司发展战略相适应的组织架构,确保新业务的成长。
2、清晰了职能边界,消除了部门之间存在的交叉和重叠现场,减少工作中的推诿。
3、通过职能梳理和细化,部门对工作事项的理解更加深入,为后续流程体系建立奠定了基础。
4、建立了权责体系,合理安排各类重大事项的管理权限,确保责权利对等。
5、完成绩效体系的优化,实现从1.0到2.0的转变。指标更加精确,并建立了完整的数据采集体系。
6、指标逻辑关系更加清晰,实现绩效体系对公司战略的支撑作用;不仅帮助公司理清的战略,也让绩效体系的导向更加明确。
7、经营计划体系与绩效考核完美结合,未来较短的时间内就能看到战略绩效管理工具的效果。
8、客户内部团队的能力提升很快,承担了不少工作,自主建立了KPI数据库。
六、思考与启示
1、组织及岗位体系是公司运行的框架,是企业战略的落脚点,所谓组织跟随战略,组织设计的好坏决定了企业战略是否能得到有效的贯彻执行。从这个意义上来说,战略确定后,组织设计就是企业最大的战略。
2、组织及岗位体系设计是一个即有宏观又有微观的工作,既要能与战略衔接的高度,又要在细节上涵盖每个岗位的日常活动,涉及到企业的方方面面。这也对顾问提出了挑战,需要能够把自己置身到每个岗位的工作情景中进行体会,把事项理清楚。如果能把部门和岗位职责梳理到位,做绩效、流程等模块就水到渠成了。
3、企业的绩效管理大概可以分为三阶段:第一阶段,从0到1,绩效体系初建阶段,开始进行数据的收集与评价,但评价并不准确,指标的逻辑联系还不够清晰;第二阶段,从1到2,绩效体系优化阶段,指标体系健全,数据收集有一定的基础,建立绩效监控与分析体系,实现对绩效的准确评估;第三阶段,从2到3,绩效体系成熟阶段,开始出现绩效改进的领域,绩效体系运行看到直接的成效。企业在不同阶段的重点是不一样的,只有结合企业的现状,才能取得相应的效果。